דר' יעקב קדם
בשנים האחרונות אנו עדים למעבר הדרגתי מצד מפעלים תעשייתיים וחברות מסחרות לשימוש בכלים ניהוליים אינטגרטיביים, שמסייעים ביישום והפעלה נכונה של תהליכי עבודה, כמו: מלאי, רכש, כספים, ייצור, שיווק ומכירות.
כלי ניהול אלה מטרתם לסייע לדרגים הניהוליים במפעל לקבל החלטות טובות יותר, תוך שיפור התאום והקשר בין הפונקציות השונות: שיווק ומכירות, הנדסה, ייצור ולוגיסטיקה. כלים אלו מאפשרים לקבל מידע מקוון לגבי רמות מלאי, מצב הזמנות לקוח, עומסים ועוד, וחלקם אף נותנים פתרון לדרישות ISO 9000.

 

המעבר לשימוש בכלים אלו הוא תוצאה של מספר גורמים הקשורים לתנאי הסביבה של שנות ה- 90:

 

  1. פתיחות הסחר העולמי, שהביאה עמה תחרות גלובלית בנוסף לתחרות המקומית והביאה מפעלים להתמודד מול מדינות בהן שכר העבודה הוא זול.
    רמת התחרות שגברה ואיבוד פלח השוק לייצור המוני (Mass Production) הביאו לשינוי באסטרטגיית הייצור באותן מדינות שלא היה להן יתרון יחסי בשכר עבודה. האחרונות החלו לפנות ל- Upper end של השוק, שדרש איכות, מועדי אספקה קצרים ועמידה חד-ערכית במפרט ההזמנות.
  2. חדשנות מהירה בטכנולוגיה.
    בעיקר התפתחות מהירה של ענף המחשבים, שאפשר כתיבת פתרונות תוכנה ממוחשבים למפעלים ועסקים מסחריים ככלי עזר בארגון.
  3. הלקוח מעודכן במגוון היצעים.
    שפע של יזמים המתחרים על אותם פלחי שוק ומציעים סל מוצרים זהה, הביאו לשינוי תרבותי בתפיסת הלקוח, שנהיה יותר מתוחכם ולמד לדרוש איכות ושירות.
  4. קצב שינויים מהיר כתופעת קבע.
    התגובה לשינויים ולציפיות שהשוק מכתיב לנו דורשת מאיתנו לשנות את התפיסה הניהולית המסורתית של "יהיה בסדר" ולעבור להתארגנות שבסיסה הרעיוני הוא אוריינטציה כלפי הלקוח, הורדת עלויות הייצור תוך העלאת הטיב, קיצור הזמן של המוצר משלב הרעיון עד ליציאה לשוק וקבלת החלטות מהירה בדרג המבצע.


אחת ממילות המפתח של מכוונות ללקוח היא להיות יותר גמיש ולהציע לו פתרונות לאו דווקא מהכיוון שנוח לנו. המשמעות היא, שינוי בכל תפיסת  העולם לגבי ניהול המפעל – הרבה מאוד כיווני setup והיצע של פתרונות לבעיות ייחודיות.


היפנים אומרים שצריך לחפש דרך איך לייצר סדרה אופטימלית בעלת מוצר אחד, כלומר, תעבור אלפי פעמים ממוצר אחד למוצר שני בשבוע ועדיין תהיה רווחי – איך עושים את זה, צריך לחשוב !

 

מהירות התגובה ללקוח ולתנאים משתנים היא דרך נוספת בשיפור השירות. דהיינו, צריך לתת פתרון מהיר ללקוח שלא תמיד יודע מה הוא רוצה, וזה צריך להביא אותנו לחפש אחר מערכת תגובה מתאימה שתעזור לנו להתמודד עם זה.

 

נקודה נוספת, היא הורדת עלויות הייצור תוך העלאת הטיב, שכל מפעל שישכיל ליישמה ימצא עצמו תחרותי מאוד בשוק המאופיין ברמת תחרות גבוהה מאוד, שהיא תוצאה של מספר גורמים, כגון: שפע של יזמים המחקים כל פורמט מוצלח, פתיחות לשוק הגלובלי וקוטנו היחסי של השוק.

 

נקודה אחרת, היא קבלת החלטות מהירה בדרג המבצע. אנו צריכים לאפשר לדרג הנמוך מבחינת היררכיה לבצע קבלת החלטות בזמן אמת, וזה אומר שצריך לאפשר לעובדים בעמדות העבודה, בהתאם לגבולות המנדט שיש להם, לקבל החלטות ביצוע ע"ס נתוני מחשב ומידע מקוון , כמו: מצב מלאי, הזמנות רכש, פקודות עבודה בייצור, הזמנות לקוח, עומסים וכדומה.

 

כל אלה מחייבים את הארגונים כיום לנקוט באסטרטגיית "הארגון המסתגל" המושתת יותר על מערכות מידע ולא על זיכרון "זקני הארגון". ארגון מסוג זה פתוח לשינויים הן ברמת הניהול והן ברמת הייצור. עבודה בארגון כזה מתבססת על גישה יותר צוותית (Teams) בין פונקציות השיווק, הלוגיסטיקה, הייצור והפיתוח. כמו-כן, פתיחות לגישות ייצור מתקדמות המקובלות היום בכל העולם, ביניהן, פנייה לקבלנות משנה (Out Sourcing) לקבלת שירותי ייצור, לוגיסטיקה, אחסון וכדומה, כשהרעיון הוא לתת לגורמי חוץ עבודות שבהן יש להם יתרון יחסי על הארגון.

 

בכדי ליישם את שיטת "הארגון המסתגל" אנו זקוקים לתוכנות ניהול מתאימות, שייתנו בידינו את הכלים להיות "טובים יותר בפחות".

 

להלן מספר דוגמאות:

  1. שיפור התאום בין הפונקציות השונות מתאפשר ע"י מערכת אינטגרטיבית, בה כל פונקציה מודעת ליכולות של שותפיה. למשל, פונקצית השיווק לא יכולה להתחייב על הזמנות אם היא יודעת כי פונקצית הייצור עמוסה מעל לקיבולת; פונקצית ההנדסה יכולה לקבל אינפורמציה רלוונטית, כמו זמן אספקה מינימלי של רכיבים, ולקבל החלטות לגבי מוצר עתידי; וכו'.
  2. הורדת עלויות הייצור והרכש מתאפשרת ע"י גישת MRP II, שבעזרתה אנו יודעים מתי להזמין את חו"ג וכמויות , מתי לייצר וכמויות, התארגנות לקראת צווארי בקבוק עתידיים. למעשה, גישה זו מאפשרת לנו להימנע מאחזקת חו"ג מיותרים, לבצע מעקב אחר יעילות העובדים וניצול המכונות ככלי עזר לצמצום עלויות הייצור וכדומה.
  3. פיקוח ובקרה על מחירי הספקים. ניתן לבצע מעקב אחר מחירי חו"ג של הספק ולבצע השוואות מחיר בין הספקים השונים ובדרך זו לנהל מו"מ של רכש פריטים טוב יותר. זוהי דרך קלה יחסית להגדיל את ה"שורה התחתונה". כמו-כן, ניתן לבצע סימולציה של חשבונית הספק ובדרך זו לאמת את נכונותה, במקרים של הפרשים חריגים בין סכום חשבונית הספק לסכום חשבונית הסימולציה מתקבלת אתרעה וניתן להמציא חיוב נגדי.
  4. שיפור השירות ללקוח מתקשר גם הוא ל- MRP II, שמתכנן לנו את הייצור בכדי לעמוד בלו"ז, ובמקרים בהם אנו צפויים לעומס יתר במרכז העבודה אנו מקבלים אתרעות ויכולים להתארגן בהתאם.
  5. פנייה לקבלנות משנה נתמכת ע"י תחום המלאי שבעזרתו ניתן לפקח בכל רגע נתון על מלאי החומרים אצל קבלן המשנה ואלו כמויות של תתי-הרכבה או מוצרים סופיים אנו אמורים לקבל ממנו ומתי.
  6. תמיכה ב- ISO 9000. חלק מהתוכנות לניהול רצפת ייצור בשוק תומכות גם בנושא זה שמקבל תנופה בכל העולם כולו.


לסיכום, כל ארגון שירצה לשרוד בתנאי המאקרו של השוק ובתנאים שמכתיבים לו המתחרים והלקוחות רצוי שייתן מחשבה להטמעת תוכנה לניהול מפעל בארגונו, ומתוך הסתכלות על מערכת כזו כעל מודל עבודה ודרך חיים.